在很多創(chuàng)業(yè)者的心里其實都一直做好了創(chuàng)業(yè)失敗的準備，面對僅有百分之幾的創(chuàng)業(yè)成功率，很多年輕的創(chuàng)業(yè)者也開始打開創(chuàng)業(yè)思路，“創(chuàng)業(yè)不一定要做一輩子，有人來收購你的公司，不一定是壞事，雖然你可能不再是大老板。”有創(chuàng)業(yè)者如是說。
要說現(xiàn)在全中國一共有多少創(chuàng)業(yè)者，估計很難統(tǒng)計，有人說一定超過一個億，不管怎樣，就上海地區(qū)10年創(chuàng)業(yè)人數(shù)增長10倍這個勢頭來看，創(chuàng)業(yè)大軍的數(shù)量越來越多。
只是，很多創(chuàng)業(yè)型的小公司出現(xiàn)得快，但死得也很早。不少年輕的創(chuàng)業(yè)者由于只有激情沒有經(jīng)驗，往往撐不過幾年就放棄。于是，記者留意到，在近幾年，一些年輕人創(chuàng)業(yè)后，把自己的好項目賣了出去，不僅僅獲得了不錯的收益，而且把自己一手打造的項目成功轉(zhuǎn)手，讓其在全新的資金和管理環(huán)境里，獲得“重生”。
另有一些創(chuàng)業(yè)者，雖然沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)失敗的痛苦，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，也同樣會面臨企業(yè)從爆炸性增長到穩(wěn)定持續(xù)性增長的轉(zhuǎn)變。此時，“并購”事件開始出現(xiàn)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也會面臨著轉(zhuǎn)型——從叱咤風云的開拓者向?qū)I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。
于是，在創(chuàng)業(yè)大潮中，有不少創(chuàng)業(yè)者漸漸變成了職業(yè)經(jīng)理人。但是，職業(yè)經(jīng)理人在成熟的時機創(chuàng)業(yè)，大多能做得順風順水。如此的案例在中國企業(yè)界舉不勝舉。而從一個創(chuàng)業(yè)者再轉(zhuǎn)做職業(yè)經(jīng)理人，卻有不小的難度。記者在采訪了一些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過的經(jīng)理人后，這些人的觀點都不約而同地指出，創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)理人之間有很多相似的成分，但二者的角色絕對不同，這其中必然存在一個“角色轉(zhuǎn)換”的問題。
“水土不服”是常態(tài)
創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)作職業(yè)經(jīng)理人的例子很多，這其中“水土不服”已是常態(tài)。一位創(chuàng)始人出身的企業(yè)家也曾經(jīng)分析：創(chuàng)始人的氣質(zhì)和內(nèi)心愿望很難使自身轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理可以成為創(chuàng)始人。
拿國美來說，早在國美內(nèi)部“黃陳之爭”始初，有觀察者就指出，陳曉不是在以職業(yè)經(jīng)理人的身份和心態(tài)經(jīng)營國美，而是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。
據(jù)了解，陳曉創(chuàng)業(yè)十余載，創(chuàng)始人的性格和行事模式，已經(jīng)成了他的一種特質(zhì)。被國美并購之后，陳曉要從企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)身成為企業(yè)的管理執(zhí)行者，這對他來說是一個極為艱難的挑戰(zhàn)，陳曉在這兩個身份之間的拿捏出現(xiàn)了混亂。
出現(xiàn)同樣“癥狀”的還有酷6傳媒的創(chuàng)始人、CEO李善友。據(jù)悉，在李善友離職之時，酷6已被盛大收購，他也從以前的老板轉(zhuǎn)變成了職業(yè)經(jīng)理人。
然而，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人后的李善友并沒有把握好自己的角色轉(zhuǎn)換問題，他依舊跟從前一樣，高調(diào)行事，對公司的一切都把握在手中。他甚至不計成本地跟古永鏘、張朝陽等比著“燒錢”買版權(quán)，然而他畢竟已是個職業(yè)經(jīng)理人。由于無法把握好從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)變化，李善友最終也只能離開自己一手創(chuàng)立的酷6視頻網(wǎng)站。 
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